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陶闯:苏宁没有控制PPTV

2013-11-26 09:35来源:中国经济网——《中国企业家》作者:袁茵 杨婧点击:

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  陶闯

 

  PPTV选择战略投资者要么靠BAT,如果靠不住,就要在更高的层面、更大的爆发点上寻找一个靠得住的资源
  
  文_本刊记者袁茵编辑_杨婧
  
  PPTV这一轮融资是从去年11月份开始谈的,经董事会同意进入下一轮融资。当时优酷土豆已经合并,PPS还没有被百度收购,腾讯、乐视大手笔进入,搜狐再度发力。这和软银投资进入PPTV时形势大不相同了,那时搜狐刚刚开始发力,腾讯还没做什么大动作,爱奇艺、乐视都处于比较早期阶段。无论怎样,到了去年10月份,我们觉得必须进行下一轮融资了,主要原因是看见行业里面进来的人越来越多,行业的竞争格局更加激烈。
  
  在融资的过程中,我们收到了不少offer,正式的有6家。我之前在微软的工作经历让我更喜欢去看“周期”。行业发展一定是有波峰也有波谷,视频这样,电商也是,跌跌涨涨,但在此之上还有更大的经济周期。此时做什么样的选择,对PPTV的下一步发展非常关键。经过不断的沟通、谈判、了解,最后选择了苏宁和弘毅的组合。外面都说我们被苏宁收购了,但实际上这是个战略投资,PPTV在管理的独立性方面非常高的。苏宁并没有对PPTV进行控制,也没有任何一家公司能左右PPTV的发展方向。目前三方的共识是,希望把PPTV公司本身做得更大。
  
  这次融资,最早进来的是财务投资人。实际上财务投资人进来非常坚决,而且给公司的估值也不错。他们认为,既然视频是整个互联网产业链中间的关键一环,这玩意儿有更大的价值。选择财务投资人,优势是公司更加独立,到董事会也就是举举牌子说同意不同意,但是他们资源确实不多,没有战略资源与你协同。如果这一轮只有财务投资人,过两年我们又要融资。每次花太多时间、精力做这事对公司发展速度的耗损太大。本来PPTV是要打仗的,但一些人要去找子弹了,找子弹也太累了。这几年同行们找子弹也找累了,集体在谈找“干爹”。
  
  我们开始谈判的时候,视频行业里的公司差不多都在谈,而且交叉谈。每家都在思考,未来应该怎样走,每家也都有难受的地方。优酷土豆合并后,大家发现,资本市场没有给优土加分,因为同业合并不能把距离拉得很大。中国视频行业目前还是内容导向,像搜狐因为《中国好声音第二季》,流量一下子起来了。相比收购成本,我就花了这么一点钱搞一个独家的内容,用户就过来了。
  
  最近又开始抢版权了。但我觉得这种优势依旧不能持续,今天有一个《爸爸,去哪儿》,明天可能就没了,但是谁又不敢不干,就怕因此掉队了。当然这一轮大家已经相对理智了,像现在买电视剧价格抬这么高,已经相当于制作一部剧的钱,还不如把大家全请过来自制内容。
  
  从时间上看,和苏宁接触比财务投资人还要早,是2012年10月。那次和苏宁接触不是为了融资,而是为了盒子。苏宁家电销售量行业第一,智能电视的售卖也是全行业第一。我们希望借助大渠道帮我们进入家电互联网的战场。找到苏宁时,他们听说PPTV正在融资,所以提出做资本合作。真正的资本合作谈判在2013年春节。
  
  差不多到了7月份,我们定下6家投资者或者说6套方案。期间PPS被收购的事情跳出来,把我们的节奏打乱了。投资人也说,再看看PPS怎么回事。到了6月份,我们觉得不靠谱的就不谈了,最终定下这6家。
  
  弘毅是在7月份进来的。我们管理层觉得如果有战略和财务的投资人合在一起,既解决了战略资源又解决了财务资源,还解决了公司的独立性问题。单纯选择战略投资者,容易跟着他人的战略,财务投资人能平衡这些。我们更不希望两种股东在董事会出现摩擦,弘毅本身和苏宁有不错的战略合作关系,大家在一个董事会里是比较开心的。
  
  但双方投资PPTV这件事本身是独立的,投资主体也是独立的。目前苏宁云商项目有250亿元人民币,是百度的好几倍,资金量是很大的。一开始苏宁就说,它们不是互联网企业,没有说要对公司控股,它们希望是战略投资,投的这个企业做得越大,对于苏宁就越有战略价值。苏宁不是要做视频,它做的是电子商务,而且要做的是线上线下的电子商务。所以从苏宁的角度来看,它希望能够拥抱互联网。我们和张近东直接接触时,他说,“我不是互联网人,我不会做互联网”,他是要别人做互联网。所以我们提出加一个财务投资人进来,他觉得没问题。
  
  即使这样,合作方案也不是一下子拍定的,我们差不多到9月底才决定和苏宁、弘毅这两家合作。前面几家我们一直在谈,因为确实有非常不错的资源,像湖南卫视、阿里巴巴。最后经过几轮PK和复杂谈判,董事会、股东会议和管理层才选定。
  
  视频行业目前发展的重点有两个:第一是移动和家庭互联网;第二是互联网视频内容的打造。这个产业链无非就是内容和用户。从用户的消费行为来看,移动互联网和家庭互联网正在爆发,PC端视频流量全行业已经下降了15%,移动端在今年年底或者明年初超过整个PC的量。移动端和家庭端爆发之后,会全面走向O2O。目前互联网最大的两个应用,一个是数字娱乐,一个是电子商务。互联网以前走虚拟经济,走传统做不到的事。现在是反过来的,互联网开始进入传统企业,传统企业的一些东西进行颠覆,做传统企业该做的事。
  
  视频面临的挑战也是两个,一个是自己内容怎么做,另一个就是跟踪用户行为。移动端和家庭端不能丢,如果用户没了再做内容也不行。各视频战略资源配置上也是要么往内容靠,要么往用户靠。同样,PPTV选择战略投资者要么靠BAT(百度、阿里巴巴和腾讯),如果靠不住BAT,就要在更高的层面、更大的爆发点上寻找一个靠得住的资源。苏宁目前拥有最大的线下资源,覆盖了600个城市,门店目前是1600家,而且准备发展到3500家门店。它是一个巨大线下资源的宝库,这个资源和互联网企业对接以后,我们拿到了其它互联网没有的资源。
  
  我们和苏宁探讨过未来的种种可能。现在苏宁也在转型,它目前的门店开始生活化,苏宁的旗舰店开了以后边上有演艺厅、网吧等等。以前互联网说我们就是没钱,在网上做事儿。现在互联网则可以直接走到线下,现在PPTV如果到线下去,苏宁的人流将近一亿,每天150万的人去它的门店。这些人流是以前互联网抓不到的,以前我们只能抓住上网的人,网下的人没办法抓住。互联网的人流是今天进来明天走,看一段节目看完就走,它的人流是天天在那里,逛一两个小时很正常,对互联网来说这些人流是很强的。目前线上的公司,包括京东都在建线下店,我认为京东恨不得开很多门店,只是它没有这种机会。阿里现在也开始做菜鸟网络。
  
  进入家庭,这是PPTV和苏宁的共识。这个产业链很大,从家电生产、硬件、服务、安装、营销、市场宣传到牌照等等,智能家庭这个产业不能放弃。从PPTV来说,我们非常希望利用苏宁的资源,因为每次弯道超车的机会都是行业内有重大变化的时候,用户行为有特别大转移的时候,你的企业才有这么好的突变机会。
  
  我们设想在三个层面与苏宁进行资源合作。首先是渠道合作。家庭互联网爆发后,苏宁的渠道是最强的。PPTV希望苏宁售卖的智能电视、手机、平板都能够有PPTV服务。这种服务能给这些硬件厂家带来增值。我们想做一个生态链,就是说我不仅帮你卖,还给你的硬件增加一些服务、收入。从苏宁的角度看,传统的供应商关系随着与电商的竞争,毛利必然要越来越低,它也要形成另外一个有零售的渠道,否则就很难实现线上线下同价。
  
  其次是用户行为的打通。在数据打通的基础上,PPTV和苏宁会碰撞出新的商业模式。PPTV手上有三亿的视频用户,他们的消费习惯我真的不知道。如果和苏宁的后台打通,PPTV可以了解在我这里看韩剧的人,到底在线下购买哪些产品。通过数据分析之后,把流量合理的导入电商,实现电商的售卖,提高我们的营收规模。
  
  同样,因为电商和视频是中国互联网最大的两个应用,苏宁线下的那些人一定需要视频的服务。在苏宁的门店中,马上就会设立一些PPTV线下体验专区。
  
  第三个层面的合作是在内容上。苏宁是中国投放额最高的几个广告主之一。它现在也正在做数字内容产品,已经推出一些视频、音乐和图书。因为做电商,销售实体物品成本很高,销售虚拟物品时边际效应则非常低。对它来说,数字内容是最好的产品线。
  
  在电商视频化这个趋势上,PPTV具有得天独厚的优势。苏宁这样的资源,其它互联网公司是拿不到的。
  
  值得一提的是,PPTV这次融资也获得了软银的支持。它是一个纯粹的财务投资人,但是眼光很高,不像一般的财务投资人那样,追求短平快。以前它是第一大股东,现在它把第一大股东位置交给苏宁。
  
  我们告诉软银,早期PPTV是一个完全的技术性平台,下一阶段要变成媒体平台。媒体平台要涉及很多政策监管。作为海外机构,这方面会很拘束。软银自己也认为,弘毅和苏宁都是境内公司,这样的股东结构对PPTV发展更有利。
  
  客观地说,我们肯定没有实现软银投资回报、海外上市、成功退出等预期。但是我们也没有让软银吃亏,外界说我们估值低,我们肯定不会让它有损失。

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